Outsourcing: Định hướng chiến lược

Sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing) không phải là giải pháp tạm thời, mà là định hướng chiến lược phát triển của nhiều doanh nghiệp trong hiện đại và tương lai.

Nó giúp doanh nghiệp không chỉ hạ thấp chi phí, mà còn nâng cao năng lực lõi, chất lượng sản phẩm, giảm thiểu rủi ro…

Tiến trình tác nghiệp Dựa trên giá trị tạo ra của doanh nghiệp, chúng ta thấy hai tiến trình đan kết nhau:

Tiến trình tác nghiệp (Business Process),

Tiến trình hỗ trợ (Support Process).

Tiến trình tác nghiệp bắt đầu từ khâu tiếp cận thị trường và khách hàng để tìm hiểu những giá trị đòi hỏi, điều tra, nghiên cứu các phương án và tổ chức việc sản xuất, phân phối, cung ứng, và phục vụ. Đây là tiến trình trực tiếp tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và thị trường.

Trong tiến trình tác nghiệp (tiến trình hỗ trợ, sẽ được giới thiệu số báo tiếp theo), doanh nghiệp có thể chọn: Hoặc thực hiện toàn bộ (từ khâu tiếp cận thị trường đến khâu phục vụ).

Tiến trình hỗ trợ có nhiệm vụ hỗ trợ tích cực và nhanh chóng trên các lĩnh vực nhân lực, tài lực vật lực thông tin, quan hệ và định chế. Không sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing). Hoặc lúc đầu thực hiện một số khâu, và dần dần thực hiện toàn bộ.

Outsourcing chỉ là tạm thời. Hoặc ngay từ đầu, thực hiện một số khâu, các khâu còn lại sử dụng outsourcing.

Outsourcing là chiến lược phát triển dài hạn. Hoặc lúc đầu thực hiện toàn bộ, sau một thời gian, chuyển từ quản lý cơ sở sản xuất (Facilities Management) sang outsourcing.

Outsourcing là chiến lược phát triển dài hạn.

Doanh nghiệp hướng đến việc liên kết để mang đến giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng và thị trường. Xu hướng chung của thế giới Vào đầu thập niên 1990, mô hình quản lý của doanh nghiệp xây dựng theo hướng “nhanh chóng và uyển chuyển", được khởi đầu từ Mỹ, lan sang châu Âu vào cuối 1995 và bành trướng sang Nhật vào đầu 1998.

Để thực hiện được điều này, quy trình outsourcing được thực hiện bằng việc đưa hoàn toàn các công việc sản xuất ra khỏi doanh nghiệp và chỉ giữ lại các khâu chủ yếu là nghiên cứu (research & development), thiết kế (design) và marketing.

Sự thay đổi liên tục về mẫu mã và tính năng của các sản phẩm như trong lĩnh vực công nghệ thông tin hay thời trang, doanh nghiệp không thể cùng lúc "bao sân" tất cả các khâu từ nghiên cứu đến sản xuất, đến tung ra thị trường.

Vì thế, để tăng thêm "sự nhanh chóng" thì cần có "sự uyển chuyển". Như vậy, việc quản lý sản xuất được giao cho doanh nghiệp khác phụ trách. Khác với việc gia công (Subcontracting) trước đây, doanh nghiệp đảm nhận việc sản xuất nằm trong khuôn khổ của “Co-Contracting" (cùng tiến hành hợp đồng).

Có nghĩa là doanh nghiệp ấy phải có một trình độ năng lực lõi và tay nghề rất cao trong việc sản xuất. Những ví dụ dưới đây chứng minh cho điều này. Solectron được thành lập năm 1977 bởi một người Mỹ gốc Nhật tại Silicon Valley (Mỹ), khởi đầu bằng nghiên cứu về năng lượng mặt trời. Vào cuối thập niên 1980, họ đã biến thành một EMS (Electronics Manufacturing Services), chuyên đảm trách việc sản xuất các phần cứng (hàm) cho các hãng nổi tiếng như IBM, Sony, Nortel, Alcatel...

Quy trình hợp tác với các hãng vừa nói như sau: Solectron mua lại một số nhà máy của hãng đó và nhận outsourcing tất cả những sản phẩm yêu cầu theo đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng đề ra cho chính các hãng đã bán nhà máy.

Hiện nay, Solectron là EMS hạng nhất thế giới với doanh số năm 2000 là 23 tỷ USD, với 60 nhà máy đặt ở nhiều nước trên thế giới (11 nhà máy tại châu Á).

Tương tự, Flextronics là EMS hạng nhì thế giới, thành lập năm 1993, gốc Mỹ nhưng lại đặt văn phòng trung ương tại Singapore. Doanh số của Flextronics năm 2001 là 14.5 tỉ USD với 81 nhà máy đặt tại 28 nước. Flextronics đã mua lại toàn bộ nhà máy sản xuất điện thoại di động của Ericsson, và nhận đảm trách quản lý về cơ sở sản xuất (facilities management) cho tập đoàn ấy.

Khoảng 80% sản phẩm của Palm Pilot và 100% sản phẩm của Handspring cũng do Flextronics đảm nhận quản lý sản xuất. Một góc độ khác, chi phí cho việc hoàn thành từng công việc có sự chênh lệch nhất định giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển, đặc biệt là chi phí nhân công.

Những ngành nghề sử dụng nhân công nhiều như ngành may mặc, công nghệ lập trình... outsourcing là chiến lược làm chi phí mà nhiều doanh nghiệp sử dụng. Và để đảm bảo chất lượng như mong đợi, doanh nghiệp thường đưa chuyên viên của mình đến tại đơn vị cung cấp outsourcing đế kiểm soát.

Bền vững hơn, khi xác định được đối tác lâu dài, họ hỗ trợ phương pháp quản lý, đào tạo con người...cùng nhau chia sẻ những khó khăn, thuận lợi. Các công ty trong lĩnh vực đề cập ở các nước phát triển chỉ tập trung vào khâu tiếp cận thị trường và khách hàng để tìm hiểu những giá trị đòi hỏi, điều tra, nghiên cứu các phương án, phân phối, cung ứng; còn việc sản xuất, họ sử dụng dịch vụ outsourcing để tận dụng chi phí nhân công tương đối thấp ở các nước đang phát triển.

Ví dụ, một cái áo sơ mi được sản xuất tại Việt Nam với giá cung cấp cho các công ty của Mỹ từ 6 USD đến 15 USD (tùy theo chất lượng vải), cũng chiếc áo này được sản xuất tại các nước phát triển, chi phí cao hơn từ 2 đến 3 lần. Và cái áo này được bán tại thị trường Mỹ với giá từ 60 USD đến 120 USD. Lợi ích thật sự từ Outsourcing Theo điều tra của một số cơ quan nghiên cứu thị trường quốc tế 85% các lãnh đạo của tập đoàn lớn trên thế giới chuyên về lĩnh vực thông tin và điện tử dự trù sẽ chuyển các cơ sở sản xuất của họ sang outsourcing.

Nếu theo đúng chiều hướng ấy thì đến 2010, con số ấy có thể lên đến 555 tỉ USD. Lĩnh vực công nghệ lập trình luôn dẫn đầu việc cung cấp outsourcing và trên thế giới có hơn 2/3 doanh nghiệp đang sử dụng IT-outsourcing. Trong ngành thời trang, tỉ lệ doanh nghiệp sử dụng outsourcing rất cao. Và trong các ngành nghề khác, xu hướng thực hiện một chu trình khép kín (thực hiện từ A đến Z) không được doanh nghiệp quan tâm nhiều.

Vì sao có trào lưu này?

Thứ nhất, sang nhượng việc quản lý cơ sở sản xuất (bao gồm máy móc và nhân lực) cho một doanh nghiệp khác sẽ biến các chi phí cố định (fixed cost) thành chi phí biến đổi (variable cost). Nếu như ngay từ đầu giao việc quản lý cơ sở sản xuất cho bên ngoài, doanh nghiệp sẽ tối thiểu hóa chi phí cố định, tạo nên sự năng động và uyển chuyển thật sự của doanh nghiệp. Khi tình hình tiêu thụ trên thị trường khó khăn, outsourcing là chính sách doanh nghiệp chia sẻ rủi ro. Ví dụ, từ đầu năm 2008 đến nay, tình hình lạm phát tăng, sức mua giảm mạnh, doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn. Doanh nghiệp nào sử dụng outsourcing, thời điểm này, họ chia sẻ rủi ro cho đơn vị bên ngoài.

Thứ hai, doanh nghiệp nhận làm "co-contracting" cho doanh nghiệp cũng nhận sản xuất cho các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực thì giá thành sẽ thấp hơn nhờ sự phát triển của kinh tế qui mô (economic scale).

Thứ ba, doanh nghiệp nhận làm outsourcing sẽ phải chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó, chất lượng được đảm bảo đúng theo yêu cầu, và doanh nghiệp sang nhượng cơ sở sản xuất sẽ đỡ tốn tài lực vào khâu đào tạo nhân sự cho việc nói trên.

Thứ tư, doanh nghiệp sang nhượng việc quản lý sản xuất sẽ tiết kiệm được tài lực và thời gian để dồn sức cho việc đi sâu, nâng cao và mở rộng năng lực lõi, và tay nghề chuyên môn của mình ở các lĩnh vực nghiên cứu, thiết kế và quảng bá thương hiệu.

Tóm lại, trong tình hình hiện nay tại Việt Nam, outsourcing là chính sách doanh nghiệp nên ưu tiên, nó giúp doanh nghiệp uyển chuyển và năng động hơn, chuyển chi phí cố định thành chi phí biến đổi để tối thiểu hóa chi phí và rủi ro.

Với trào lưu toàn cầu hóa của kinh tế thị trường, chiến lược phát triển doanh nghiệp cần tính kỹ đến các khâu cạnh tranh và liên kết để làm thế nào mang đến giá trị gia tăng cao nhất cho khách hàng (trong bối cảnh ấy, khách hàng trực tiếp sẽ là các tập đoàn chuyển từ việc quản lý cơ sở sản xuất sang sử dụng nguồn lực bên ngoài - outsourcing), tạo điều kiện cho quá trình đi lên của doanh nghiệp ngày càng rộng mở và vững mạnh.

Th.sĩ ĐỖ THANH NĂM Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win